Nieprzyjazne przywództwo czyli czego nie lubimy u liderów biznesu

Półki księgarń, szpalty profesjonalnych wydawnictw traktujących o sprawach zarządzania ludźmi, programy spotkań branżowych ludzi HR są od dłuższego czasu wypełnione książkami, artykułami, prezentacjami i wystąpieniami szczegółowo opisującymi różne style zarządzania, ich typologię, zalety i wady poszczególnych sposobów zarządzania i współpracy z ludźmi. Taka mnogość dyskusji na ten temat - jak sprawnie przewodzić i zarządzać - nie dziwi. W obecnej dobie, gdy tak trudno zdobyć nad konkurencją znaczącą przewagę technologiczną czy materiałową to właśnie sfera zarządzania ludźmi, a szczególnie sposób kierowania zespołami ludzi i w efekcie całą firmą, wydaje się być obszarem na którym rozgrywa się walka o uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Ta z kolei może decydować o bieżących i przyszłych losach firm, ich liderów i zatrudnionych w nich pracowników.

Artykuł, który obecnie Państwo czytacie nie jest kolejnym przykładem typologii i opisania poszczególnych stylów przywództwa. Podejmuje on natomiast próbę przedstawienia i opisania tych, najczęściej spotykanych u liderów biznesu, cech charakteru, osobowości i w efekcie sposobu ich postępowania, które nie pomagają, a czasami wręcz przeszkadzają w budowaniu przyjaznych relacji ze swoimi współpracownikami i podwładnymi.

Sytuacje, w których te cechy odgrywają szczególna rolę - są wtedy źródłem nieporozumień, nerwowości, braku współpracy i pomocy - to często spotykane w życiu firm momenty nagromadzenia się stresu, przeładowania obowiązkami, ucieczki przed goniącymi terminami i nakładającymi się zadaniami. Do takich zachowań skłaniają menedżerów także agresywne i udane działania konkurencji, niekorzystny dla firmy rozwój wydarzeń na rynku ( np. spadek udziałów w rynku), niesolidność dostawców czy zła jakość własnej produkcji i usług.

Jedna z teorii mówi, że dobrym, a na pewno skutecznym liderem jest ten, kto nie tylko wie jak zarządzać firmą, ale także jak umiejętnie rozgrywać wewnątrzfirmowe polityczne gierki. Wspinanie się po kolejnych szczeblach korporacyjnej drabiny - często za każdą niemal cenę - stało się dla wielu menedżerów miernikiem ich biznesowej skuteczności, w tym także w ich rozumieniu wyznacznikiem stopnia opanowania menedżerskich narzędzi, np. budowania i kierowania zespołami. Owi "skuteczni menedżerowie" często nie zdają sobie sprawy jak bardzo ich zachowania w trakcie wspinania się po drabinie awansu negatywnie wpływają na atmosferę w miejscu pracy, jakość relacji między nimi a ich podwładnymi i w konsekwencji na efektywność działania zespołów, którymi kierują.

W ostatnich latach pojawił sie jeszcze jeden element w życiu firm, który zazwyczaj przyczynia się do wyzwolenia złych emocji z którymi liderzy nie zawsze potrafią dać sobie radę - to konieczność restrukturyzacji przedsiębiorstw, zmniejszenia zatrudnienia, często powiązana z koniecznością prowadzenia długich i trudnych negocjacji z partnerami społecznymi. Takie zdarzenia w życiu firm są zarazem momentem najtrudniejszej próby dla ich kierownictwa, a liderów w szczególności.

Badania dr Roberta Hogana i jego zespołu pozwoliły zidentyfikować 11 cech zachowania interpersonalnego, które są demonstrowane przez menedżerów gdy są oni zestresowani, podlegają presji, są zmęczeni, rozkojarzeni, znużeni lub rozproszeni mnogością obowiązków i zbliżających się terminów wykonania wyznaczonych zadań lub gdy po prostu nie kontrolują i analizują swego zachowania. Cechy te są mierzone w odpowiedniej skali, a ich potencjalne oddziaływanie na przebieg i rozwój kariery poszczególnych menedżerów opisany jest szczegółowo w Badaniu Rozwojowym Hogana ( HDS - Hogan Development Survey ).

11 cech zachowań menedżerów, które mogą mieć niekorzystny wpływ na karierę menedżera to :

Labilność emocjonalna - wrażenie ulegania zmiennym nastrojom i irytacji, trudność w radzeniu sobie ze stresem.

Podejrzliwość - wrażenie bycia czujnym na oznaki złego traktowania, poziom wrażliwości na krytykę oraz ufności w relacjach z innymi osobami.

Zachowawczość - stopień wykazywania troski o to, aby nie popełniać błędów oraz zdolność do podejmowania ryzyka.

Niezależność - wrażenie bycia osobą niezależną, nie troszczącą się o innych, pełną rezerwy oraz radzącej sobie ze stresem poprzez wycofywanie się i brak komunikacji.

Nieelastyczność - stopień niezależności w działaniu, forsowaniu własnego tempa i akceptacji próśb innych.

Arogancja ( pewność siebie) - skłonność do przeceniania własnych talentów, nieprzyznawania się do błędów oraz buńczucznego zachowania i blefowania w sytuacji bycia pod presją.

Manipulowanie - poziom podejmowania ryzyka i pochopnych decyzji, testowania granic oraz nieuczenia się z doświadczenia.

Teatralność (ekspresyjność) - dotyczy oczekiwania, aby być odbieranym jako osoba utalentowana i interesująca, ignorowania próśb innych, wykazywanie tendencji do dramatyzowania oraz skupianiu uwagi innych osób na sobie.

Fantazjowanie - dotyczy bycia osobą działającą ekscentrycznie i myślącą w sposób kreatywny i nietypowy.

Drobiazgowość - posiadanie wysokich standardów wykonania zadań oraz bycie skrupulatnym, precyzyjnym, krytycznym i upartym w sytuacji stresu i napięcia.

Oportunizm - wrażenie bycia serdecznym, przyjemnym i chętnym do sprawiania przyjemności innym oraz konformistycznym i niechętnym do podejmowania niezależnych działań w sytuacji presji.

Pogłębione badania w wykonaniu zespołu dr Roberta Hogana wykazały, że pracownikom firm w największym stopniu przeszkadzają następujące cechy w zachowaniu ich szefów : arogancja (52% wskazań), manipulowanie (50%), labilność emocjonalna (49%), drobiazgowość (48%), podejrzliwość (42%).

Firmy nie są całkowicie bezbronne wobec przykładów niekonstruktywnych zachowań swoich liderów. Badania osobowości i inne narzędzia diagnostyczne (np. http://asystems.as/pl/hogan) pozwalają na w miarę łatwą, szybką i precyzyjną identyfikację takich przypadków. Zaś wsparcie coachingowe oraz pomoc ze strony starszych i bardziej doświadczonych kolegów-mentorów pozwala na skuteczne wyeliminowanie lub przynajmniej znaczące ograniczenie takich zachowań.

I na zakończenie - kierując sie zasadą "lustereczko powiedz przecie..." - może warto sprawdzić czy my sami w sytuacji stresu i napięcia nie działamy w sposób, który demonstrowany przez naszych kolegów, menedżerów czy liderów firm w których pracujemy wywołuje u nas krytyczną refleksję.

artykuł autorstwa Jerzego Fiłonowicza ukazał się w Magazynie Benefit, nr 10/2014

www.miesiecznik-benefit.pl

http://www.miesiecznik-benefit.pl/index.php?wiad=1168